Effizienz und Effektivität – Unterschied für Manager

Immer wieder hört man in der Praxis die Wörter „Effizienz“ und „Effektivität“ falsch verwendet oder in unpassendem Zusammenhang. Vielen Nutzern dieser Wörter ist nicht bewusst, dass es zwischen den beiden Ausdrücken zwar in der Praxis eine Verbindung gibt, diese aber keine Synonyme für dieselbe Bedeutung sind. Im Handwerk des Managements kommt der Bedeutung dieser Begriffe eine hohe Relevanz zu, da jeweils spezifische Maßnahmen ergriffen werden können, um einen der Aspekte zu steigern.

In der Literatur wird zur Erklärung der beiden Begriffe häufig auf folgendes Sätze zurückgegriffen, welche auf Peter F. Drucker zurückgehen:

  • Effektivität: Die richtigen Dinge tun.
  • Effizienz: Die Dinge richtig tun.

Zwar helfen diese Aussagen, allerdings bedürfen sie detaillierterer Erläuterung, um den Unterschied zu verstehen:

  • Effektivität bedeutet, dass die Maßnahmen wirksam sind, also die benötigte Wirkung zur Erreichung eines Ziels ausgelöst wird bzw. wurde. Voraussetzung hierfür ist, dass Ziele definiert sind. Der Beitrag von Tätigkeiten und Prozesse zur Zielerreichung ist ein Maß für Effektivität.
  • Effizienz ist die Betrachtung des Aufwand-Nutzen-Verhältnisses. Hohe Effizienz bedeutet, dass die Maßnahme ressourcenschonend, ohne Verschwendung durchgeführt wurde.

Die ISO 9001:2015 definiert die Begriffe wie folgt für sich: Effizienz ist das „Verhältnis zwischen dem erreichten Ergebnis und den eingesetzten Ressourcen“ und Effektivität bzw. der Synonym Wirksamkeit wird beschrieben als „Ausmaß, in dem geplante Tätigkeiten verwirklicht und geplante Ergebnisse erreicht werden.“

Insgesamt sind vier Kombinationen denkbar, wobei der Zustand „effizient“ gekoppelt mit „effektiv“ anzustreben ist. In diesem Zustand wird mit der Maßnahme das Ziel ohne Verschwendung oder sinnlosen Mitteleinsatz erreicht. Die verschiedenen Kombinationen sind in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.

Unterschied von Effektivität und Effizienz für Manager aller Disziplinen, wie Qualitätsmanagement, Innovationsmanagement, Prozessmanagement, Projektmanagement
Zusammenhang von Effizienz und Effektivität

Konsequenz zu Effektivität und Effizienz

Für den Umgang mit diesen Erkenntnissen gibt Peter F. Drucker in einem Beitrag aus dem Harvard Business Review von Mai 1963 einen Hinweis: „It is fundamentally the confusion between effectiveness and efficiency that stands between doing the right things and doing things right. There is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency what should not be done at all.Und weiter schreibt Drucker sehr plakativ: „And no matter how painful, one rule should be adhered to: in allocating resources, especially human resources of high potential, the needs of those areas which offer great promise must first be satisfied to the fullest extent possible. If this means that there are no truly productive resources left for a lot of things it would be nice, but not vital, to have or to do, then it is better—much better—to abandon these uses, and not to fritter away high-potential resources or attempt to get results with low-potential ones. This calls for painful decisions, and risky ones. But that, after all, is what managers are paid for.“

Zusammenfassung

Effektivität beschreibt die Wirksamkeit einer Maßnahme hinsichtlich gesetzter Ziele, während Effizienz das Aufwand-Nutzen-Verhältnis betrachtet. Im Vorgehen sollten Manager basierend auf Analysen Ziele setzen und deren Erreichung mit effektiven Maßnahmen vorantreiben. Diese Maßnahmen gilt es möglichst effizient, also ressourcenschonend, umzusetzen. Effizienz nach Effektivität.

 

Managing for Business Effectiveness, Peter F. Drucker,  https://hbr.org/1963/05/managing-for-business-effectiveness

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Bekämpfen Sie Betriebsblindheit!

Qualität, Innovation, Betriebsblindheit, Optimierung, Kreativität, Prozessmanagement, Leadership

„Da habe ich wohl zu oft ein Auge zugedrückt!“, „Die Lösung wäre so einfach gewesen!?“, … Solche und ähnliche Sätze von Führungskräften und Mitarbeitern hört man in vielen Unternehmen nur allzu oft. Mängel in den Abläufen der Routinetätigkeiten können häufig mit wenig Aufwand behoben und neuer Nutzen generiert werden. Wenn man den Mangel nur erkennt und auch beheben will. Betriebsblindheit verhindert dies jedoch. Obwohl von vielen Führungskräften verleugnet, ist sie in den meisten Unternehmen anzutreffen: Man gewöhnt sich an eingefahrene Abläufe, wenngleich diese vielleicht effizienter und effektiver ablaufen könnten.

Was ist Betriebsblindheit?

Betriebsblindheit bezeichnet „unangemessene Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen, die oft durch Routine verursacht sind.“ Klassisches Merkmal ist die eingeschränkte Wahrnehmung betrieblicher Abläufe, Prozesse und Zusammenhänge, sodass Ineffektivität oder Ineffizienzen nicht bemerkt werden. Aktuelle betriebliche Abläufe werden nicht neu beurteilt und bloß aufgrund von Routine und der Vergangenheit beibehalten und für richtig befunden.

Die Folgen von Betriebsblindheit können schwerwiegend sein und sogar den Tod des Unternehmens bedeuten:

  • Innovationen bleiben aus: Wenn alles „gut“ läuft ist Veränderung nicht nötig und Innovation wird als unnötiges Risiko, das den Status quo bedroht, unterbunden und verhindert.
  • Qualität sinkt: Ohne kontinuierliche Verbesserung sinkt das Niveau der Produkt- bzw. Prozessqualität im Zeitverlauf bedingt durch Routine, Unachtsamkeit und andere Gründe. Hierdurch steigen die Fehler- beziehungsweise Prozesskosten und der Gewinn des Unternehmens sinkt.
  • Verlust wertvoller Mitarbeiter: Vielversprechende, neue Mitarbeiter können nicht ordnungsgemäß in den Arbeitsprozess integriert werden, weil diese die Unzulänglichkeiten sehen und nicht mit diesen zurechtkommen, sie aber auch nicht verändern dürfen. Mitarbeiter mit Potential verlassen das Unternehmen aus Langeweile, bedingt durch die jahrelange Routine ohne Anreize von neuen Verfahren, Maschinen oder Materialien.
  • Konkurrenz baut Vorsprung auf: Konkurrenzunternehmen entwickeln sich weiter und bauen einen Vorsprung zum eigenen Unternehmen auf. Dieser kann technologie- aber auch effizienzbedingt sein und an Kunden weitergegeben werden.

Wie kommt es so weit?

Abläufe und Problemlösungen werden basierend auf aktuellen Rahmenbedingungen etabliert und bewähren sich in dieser Situation (Ob es zu diesem Zeitpunkt bereits eine bessere Lösung gegeben hätte ist hier nicht von Bedeutung). Ändern sich nun die Voraussetzungen (schleichend), so bleiben die etablierten Abläufe dennoch bestehen, da sich diese bewährt haben und möglicherweise mühsam und kostenintensiv erarbeitet wurden.

Hinzu kommt, dass Menschen üblicherweise Gewohnheiten und Routinen lieben, da sie darin ihre sogenannte Komfortzone einrichten können, in der sie sich wohl fühlen. Nach einer, am University College London durchgeführten, Studie von Lally et.al. (2009 im European Journal of Social Psychology veröffentlicht) benötigt es durchschnittlich 66 Tage/ Wiederholungen bis ein Verhalten automatisiert und somit als normal empfunden wird. Dies zeigt, dass Menschen jedes Verhalten und alle Umstände gewöhnen können und nicht mehr hinterfragen, weil sie es als selbstverständlich ansehen.

8 Mittel gegen Betriebsblindheit

Reflektieren Sie Ihre Handlungs- und Denkweise: Kontrollieren Sie ihre Arbeitsweise selbst in regelmäßigen Abständen. Stellen Sie sich gezielt Fragen, die Ihre Handlungen in Frage stellen: „Mache ich mir Gedanken über meine Tätigkeiten oder handle ich aus Routine?“, „Was habe ich im letzten Jahr verbessert?“. Wenn Sie hier nichts vorweisen können, dann leiden Sie entweder an Betriebsblindheit und erkennen keine Verbesserungsmöglichkeit oder – noch schlimmer – haben eine Möglichkeit aus Bequemlichkeit nicht wahrgenommen.

Holen Sie Feedback ein: Holen Sie sich von Ihren Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen, Kunden, … Feedback zu Ihrer Arbeit ein. Sind die Empfänger Ihrer Leistungen zufrieden mit dem Ergebnis? Wünschen sie sich eine Veränderung, welche Sie vorantreiben könnten?

Bleiben Sie kritisch: Halten Sie sich selbst nicht für unfehlbar und perfekt. Niemand ist fehlerfrei und unersetzlich. Auf diese Weise verhindern Sie, dass Sie zu zufrieden sind mit ihrer Situation, denn Zufriedenheit ist oft der Feind von Veränderung.

Nehmen Sie neue Perspektiven ein: Beleuchten Sie Ihre Tätigkeit aus anderen Blickwinkeln, beispielsweise aus Sicht der Kunden oder Mitarbeiter beziehungsweise aus Sicht eines Qualitäts- oder Prozessauditors. Setzen Sie sich die Kappe eines bürokratischen Gutachters einer strengen Behörde auf und durchleuchten Sie die Prozesse bis in letzte Detail, um bewusst Schwachstellen und Ineffizienzen zu identifizieren. Kündigen Sie dies jedoch vorab ihrem Team oder den Kollegen an, wenn diese in die „Prüfung“ involviert werden sollen, um zu vermeiden, dass diese Sie plötzlich für verrückt erklären.

Vergleichen Sie sich: Nutzen Sie die Möglichkeit sich mit anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vergleichen. Dies kann entweder über den Weg von Benchmarking-Studien erfolgen oder im Austausch mit Best Practice-Arbeitsgruppen bei Firmenbesichtigungen usw. Die Erfahrung zeigt, dass auch der Austausch mit Teilnehmern von Schulungen oder Weiterbildungen häufig ein guter Denkanstoß sein kann – vorausgesetzt man sucht sich die richtigen Gesprächspartner.

Nehmen Sie Abstand: Im Alltag der betrieblichen Hektik zu unterliegen geschieht schneller als man denkt. Oft ist es deshalb wichtig sich eine Auszeit und einen Tapetenwechsel zu genehmigen. Dies kann ein Urlaub, eine Auszeit oder ein Wochenende in einem berufsbegleitenden Studium sein. Wichtig ist, dass Sie nicht an die Arbeit denken und bei Ihrer Rückkehr bestenfalls vergessen haben, woran Sie bei Verlassen des Arbeitsplatzes gearbeitet haben. Wie Sie dies am besten bewerkstelligen müssen Sie für sich selbst feststellen.

Etablieren Sie systematische Verbesserung: Installieren Sie Werkzeuge, Methoden und Arbeitsgruppen, deren Zweck es ist etablierte Routinen zu hinterfragen und gezielt zu verbessern. Dies können beispielsweise Ansätze des Qualitätsmanagements sein, wie Qualitätszirkel, interne und externe Audits und 8D-Reports beziehungsweise Problemlösungsblätter. Wenden Sie die gewählten Methoden regelmäßig und mit voller Überzeugung an, so sind Sie gezwungen ihre Arbeitsweisen zu hinterfragen und finden möglicherweise Potentiale zur Verbesserung oder Innovation.

Tragen Sie aktiv zu Veränderungen bei: Der wichtigste Punkt bei der Verhinderung von Betriebsblindheit ist jedoch der eigene Wille zur Veränderung. Verlassen Sie öfters Ihre Komfortzone, um neue Arbeitsweisen zu versuchen und Veränderungen voranzutreiben. Natürlich ist das anfangs unbequem, doch wenn es klappt ist es einfach großartig. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und ermutigen Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter nicht in Routinen zu ersticken.

Zusammenfassung

Betriebsblindheit stellt sich meiner Erfahrung nach unweigerlich ein, auch wenn es die Position im Unternehmen verlangen würde, immer Ineffizienzen wahrzunehmen und zu beheben. Selbst als Qualitäts-, Prozess- oder Innovationsmanager unterliegt man der Gefahr betriebsblind zu werden. Dies ist, wie erläutert, ein menschliches Phänomen. Wichtig ist jedoch sich dessen bewusst zu sein und sich selbst stetig zu hinterfragen.

Der Beitrag soll jedoch kein Plädoyer für häufigen Arbeitgeberwechsel und extrem kurze Unternehmenszugehörigkeit sein. Im Gegenteil: Durch Verständnis des sozialen Systems einer Organisation mit dazugehöriger Kultur, Kommunikationswege und zwischenmenschlicher Beziehungen sehen Sie benötigten Wandel und etwaige Optimierungsmaßnahmen im Kontext der Organisation und der Branche. Mit den oben vorgestellten Methoden gelingt es, durch Arbeit an der persönlichen Einstellung und Sichtweise aber auch durch die Implementierung systematischer Mechanismen zur Verbesserung, Offenheit und den kritischen Blick zu bewahren. Diese Kombination aus Verständnis, Offenheit und kritischem Blick ist es, die kontinuierliche Verbesserung und Innovationsfähigkeit ermöglichen und diese nicht in alltäglicher Routine den Tod der Betriebsblindheit sterben lassen.

 

Quellen:

https://www.wirtschaftslexikon24.com/d/betriebsblindheit/betriebsblindheit.htm

https://repositorio.ispa.pt/bitstream/10400.12/3364/1/IJSP_998-1009.pdf

 

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Warum “Keine Zeit” Ihrem Unternehmen schadet!

Qualitätsverbesserung, Hindernis, Zeitmangel, Innovationsbremse

In der heutigen Zeit ist jeder „gestresst“ bzw. „busy“ und hat „keine Zeit“. Es gehört zum guten Ton für Manager und Führungskräfte mindestens eine 60 Stunden Woche zu leisten und dennoch komplett gestresst von einem Meeting zum nächsten zu hetzen, während man am Gang noch schnell wichtige Instruktionen für das richtungsweisende Transformationsprojekt zur Digitalisierung des Unternehmens gibt, weil man in Mail Nummer 125 des heutigen Tages in CC gesetzt wurde, als ein Projektteammitglied Bedenken zur letzten Idee geäußert hat.

Erkennen Sie sich wieder?

Sehr oft wird in diesen Situationen offen ausgesprochen, man habe keine Zeit beziehungsweise wird dies durch das eigene Gehabe suggeriert. Überlegt man jedoch, welche Folgen dieses Verhalten für das Unternehmen mit sich bringen kann, erkennen Führungskräfte häufig, dass sie ihrem Unternehmen mehr schaden als durch ihren „Aktionismus“ zu nutzen. „Keine Zeit“ hat einige Nebenwirkungen und möglicherweise Langzeitfolgen:

  • Mitarbeiter, welchen durch Führungskräfte bei allen ihren Anliegen und Kontaktversuchen entgegnet wird, dass man keine Zeit für sie hat, erkennen ihre Priorität im Unternehmen. Sie haben keine. Sie fühlen sich nicht wertgeschätzt und gute Mitarbeiter werden diesen Zustand nicht akzeptieren, sondern ein Unternehmen suchen in dem sie Priorität haben und Wertschätzung erfahren.
  • Wichtige Entscheidungen werden ohne umfassende Kenntnis der Situation oder Fakten aus dem Bauch heraus und zwischen Tür und Angel entschieden. Negative Folgen treten ein, die Führungskraft wundert sich, was passiert ist und macht den Mitarbeiter dafür verantwortlich, dass diese nicht die notwendigen Informationen vermittelt hat. Projekte geraten in Schieflage, Kunden werden verärgert und der Unternehmenserfolg sinkt.
  • Themen zur Sicherung nachhaltigen Unternehmenserfolgs bleiben auf der Strecke: Niemand hat Zeit sich mit Innovation oder kontinuierlicher Verbesserung zu beschäftigen. Man ist mit bestehenden Prozessen und Problemen beschäftigt und nimmt sich keine Zeit eine Lösung zur Behebung der Ursachen zu finden, sondern arbeitet härter, um die Ergebnisse zu erreichen (siehe Karikatur im Beitrag).

Die Botschaften dahinter!

Natürlich klingen „keine Zeit“ und „busy“ gut und können die Praxis darstellen, aber im Alltag werden sie von vielen nicht im eigentlichen Sinn verwendet, sondern sollen vielmehr andere Botschaften transportieren:

  • Ich bin wichtig. Alle brauchen mich und ohne mich und meine harte Arbeit würde „der Laden nicht laufen“. Ich bin zentraler Erfolgsfaktor und das zeige ich auch allen.
  • Ich habe keine Zeit, um Verantwortung dafür zu übernehmen, weil ich schon zu 100 % ausgelastet bin.
  • Ich bin wertvoller als du. Meine Zeit ist so knapp bemessen, damit müssen wir vorsichtig umgehen. Deine Zeit ist nicht so wertvoll und deshalb richtest du dich nach mir. (Dies ist übrigens auch bei verspätetem Erscheinen bei Besprechungen häufig die Ursache).
  • Das Thema ist mir unangenehm und ich möchte mich damit auch nicht beschäftigen.
  • Ich möchte das nicht entscheiden. Entscheide du, dann bist du schuld.

 „Work smarter, not harder“

Überlegen Sie sich welche Aktivitäten zweckdienlich für den Unternehmenserfolg sind und welche Aktivitäten Sie aufgrund der Wichtigkeit für das Unternehmen selbst machen müssen. Seien Sie dabei ehrlich! Vertrauen Sie sich selbst, dass Sie gute Mitarbeiter ausgewählt haben und ein schlagkräftiges Team zusammengestellt haben? Dann lassen Sie diese Mitarbeiter Ihre Arbeit machen und konzentrieren Sie sich auf Themen der Führung und Unternehmensentwicklung. „Keine Zeit“ ist kein Zeichen von Wichtigkeit, sondern, dass man sich selbst nicht wirksam führen kann.

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Innovation und/oder kontinuierliche Verbesserung?

In der Praxis wird zurzeit häufig das Wort der Innovation benutzt, da jede (gute?) Führungskraft von sich behaupten muss, dass das eigene Unternehmen innovativ ist, um beim Gespräch mit anderen Führungskräften nicht der Außenseiter zu sein. Oftmals wird dann auch noch der etablierte Begriff der kontinuierlichen Verbesserung, welcher aus den jahrzehntelang mehr oder weniger erfolgreich implementierten Qualitätsmanagementsystemen der Organisationen wohl bekannt und verbreitet ist, dem Gespräch hinzugefügt um zu zeigen, wie wichtig auch Qualitätsführerschaft für das Unternehmen ist.

Erst vor kurzem hat wiedermal bei der Podiumsdiskussion einer Veranstaltung ein Top-Manager eines führenden Großunternehmens Österreichs gemeint, dass in der heutigen Zeit jeder von Innovationen spreche, weil das gerade modern ist und besser klingt als KVP, also kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Mit dieser Aussage setzte er bewusst oder unbewusst den Begriff der Innovation mit dem der kontinuierlichen Verbesserung gleich, was jedoch falsch ist. Beide Begriffe beschreiben völlig unterschiedliche Konzepte:

  • Kontinuierliche Verbesserung beschreibt ein Konzept in welchem stetig bestehende Prozesse oder Produkte mittels der Realisierung kleiner Verbesserungen optimiert werden, um ein Maximum an Effektivität oder Effizienz zu erreichen.
  • Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Prozesse, welche sich merkbar und deutlich vom aktuellen Status quo unterscheiden und aus einer Geschäftsidee in einen Markterfolg umgesetzt wurden.

Der Unterschied ist somit – vereinfacht gesagt – das Ziel sowie die Intensität der Wirkung. Kontinuierliche Verbesserung entwickelt etwas Bestehendes in kleinen Schritten weiter, um dessen Erfolg zu optimieren. Eine Innovation ist eine am Markt erfolgreich etablierte Neuheit die einen großen Entwicklungssprung in sich birgt.

Um ein Unternehmen langfristig erfolgreich zu führen benötigt es klarerweise beide Konzepte. Durch die Innovation wird ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz am Markt geschaffen bzw. sogar ein neuer Markt und durch die kontinuierliche Verbesserung soll der wirtschaftliche Erfolg dieser Innovation sichergestellt und optimiert werden. Verlässt sich ein Unternehmen nur auf Innovationen, wird die Qualität oder der Erfolg dieser Innovation auf lange Sicht abnehmen und das Unternehmen erfolglos werden. Ebenso ermöglicht nur kontinuierliche Verbesserung auf lange Sicht keine wesentlichen Entwicklungssprünge, weshalb der Vorteil gegenüber dem Mitbewerb auf lange Sicht verloren gehen wird oder die Technologie durch neue Innovationen zur Gänze überholt wird.

Das Zusammenwirken der beiden Konzepte Innovation und KVP ist in der nachfolgenden Grafik veranschaulicht, wobei hier auch der Begriff des Kaizens vorkommt, welcher aus dem Japanischen stammt und im Wesentlichen der Denkhaltung des KVP gleichzusetzen ist.

Der Zusammenhang von KVP/ Kaizen und Innovation.
Der Zusammenhang von KVP/ Kaizen und Innovation.

In der Führung eines Unternehmens gilt es beide Konzepte in der Kultur, der Strategie und der Organisation zu verankern. Dabei geht es jedoch nicht darum unbedingt eigene Abteilungen oder Beauftragte für diese Bereiche zu schaffen, sondern die Wichtigkeit und Bedeutung dieser Ansätze sowie die unterstützenden kulturellen Rahmenbedingungen in der Unternehmenskultur zu verankern und den Mitarbeitern stetig vor Augen zu führen und vorzuleben. Die alleinige Festlegung in der Strategie diese Themen zu forcieren wird nicht funktionieren, denn – und hier sei der bekannte Management-Vordenker Peter Drucker zitiert – „Culture eats strategy for breakfast“. Die schillerndsten strategischen Vorgaben haben keine Chance die gelebte (nicht die verordnete) Unternehmenskultur zu überleben, wenn diese nicht mit der Strategie korreliert. Innovation und kontinuierliche Verbesserung sind somit eine Aufgabe der Führungskräfte in der Formung der Unternehmenskultur.

 

Mehr zu Innovation und dem Management zur Förderung von Innovation: Moser, Innovationskonzept und Implementierungsstrategie für ein mittelständisches Produktionsunternehmen

Mehr zu kontinuierlicher Verbesserung: Seghezzi, Fahrni, Firedli; Integriertes Qualitätsmanagement. Der St. Galler Ansatz; Hanser Verlag

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Qualitätsmanagement als Innovationsbremse?

Im Gespräch mit Führungskräften und Fachexperten bekommt man als Qualitätsmanager oft zu hören, dass für das Unternehmen, für diese Abteilung oder diesen Prozess Qualitätsmanagement nicht sinnvoll oder gar unmöglich ist, da man flexibel und agil bleiben muss. Nur so könne man die Kundenanforderungen effektiv und effizient erfüllen und auf die individuellen Wünsche eingehen. Qualitäts- oder Prozessmanagement mit seinen starren Abläufen, exakten Vorgaben und der unmenschlichen Bürokratie würde lediglich die Kundenzufriedenheit senken und Innovationen verhindern. Im engen Korsett der Prozessbeschreibungen und Arbeitsanweisungen bliebe auch gar kein Raum für Verbesserungsversuche, Kreativität oder Innovation. Doch ist Qualitätsmanagement wirklich ein Hindernis für Innovationen?

Weg mit Vorurteilen

Zugegeben, die aufgezählten Befürchtungen sind per se nicht ganz unbegründet. Insbesondere, wenn man die Vergangenheit des Qualitätsmanagements betrachtet und auch die gemachten Erfahrungen vieler Führungskräfte mit diesem Thema, wird deutlich, dass eben diese Schilderungen auch eintreten können. Analysiert man die Historie des Qualitätsmanagements und insbesondere der ISO 9001 oder gar der ISO/TS 16949 näher, so waren diese Befürchtungen sogar Realität und in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Die Forderungen und Ansätze des Qualitätsmanagements waren in der Vergangenheit sehr formalistisch, papierbezogen – wenn nicht gar überbürokratisch – und auch das Verständnis der Zertifizierungsstellen und Auditoren war entsprechend. Die Dokumentation musste exakt den Normkapiteln entsprechen, die Vorschriften wurden auf Punkt und Strich überprüft und das System wurde nach den Wünschen und Befindlichkeiten des Zertifizierers und nicht nach den Bedürfnissen der Organisation aufgebaut. Doch diese Umstände sind längst vorbei und auch die gebrandmarkten Gegner des Qualitätsmanagements sollten über ihren Schatten springen und sich von den neuen Ansätzen des Qualitätsmanagements überzeugen.

Neue Ansätze zum Erfolg

Die Normforderungen der ISO 9001 sind spätestens seit der Revision 2015 offener und gehen aktiv auf innovationsfördernde Themen, wie Wissen und strategische Chancen und Risiken, ein. Auch das Verständnis der Auditoren hat sich bei den meisten Zertifizierungsgesellschaften um 180° gedreht. Vom Verständnis des Prüfers mutierte man zu einem Verständnis als Dienstleister und Erfolgsbefähiger. Zwar werden im Sinne der Sache nach wie vor die Festlegungen überprüft, allerdings müssen diese für das Unternehmen geeignet, angemessen und wirksam sein. Die Formalkriterien für Dokumente wurden in dieser Normausgabe nochmals explizit gelockert und beschränken sich nun nur mehr auf die Mindestkriterien wie Informationen gelenkt werden müssen.

Innovationen durch Qualitätsmanagement?

Um nun die Frage beantworten zu können, ob durch ein gut funktionierendes und wirksam implementiertes Qualitätsmanagementsystem Innovationen gebremst oder vielleicht sogar gefördert werden können, müssen zu allererst die Erfolgs- und die Misserfolgsfaktoren für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen betrachtet werden.

Als Erfolgsfaktoren für Innovationen werden in der Fachliteratur von vielen Autoren folgende Punkte genannt, wobei das Gegenteil des jeweiligen Punktes einen Misserfolgsfaktor darstellt und deshalb hier nicht extra angeführt wird:

  • Marktfokus der Organisation
  • Managementfokus/ Management Commitment
  • Interdisziplinäre und zwischenbetriebliche Zusammenarbeit
  • Risikoaffine, kreativitätsfördernde Unternehmenskultur mit positiver Fehlerkultur
  • Investitionen in Mitarbeiter

Dies sind nur einige Punkte vieler Studien. Eine schöne Zusammenfassung verschiedenster Meta-Analysen findet man von Hauschildt/Salomo (2011, S. 32): „Innovationen sind dann erfolgreich, wenn sie in einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur erfolgen, die die arbeitsteilige Natur der Leistungen anerkennt [und] ein technologisch neuartiges Produkt hervorbringen, das den Kunden einen neuartigen Nutzen stiftet, und wenn dieses Produkt nach professioneller Marktforschung sowie nach strategischer Planung in den Markt eingeführt wird.“

Betrachtet man nun die Forderungen der ISO 9001:2015, welche mit dem Thema Innovation und Innovationsbefähigung korrelieren, so sieht man, dass die Forderungen durchaus so ausgestaltet sind, dass die Umstände Innovationen fördern sollen:

Auf strategischer Ebene fordert die ISO 9001:2015 die Organisation dazu auf ihre Sensoren im Umfeld (intern und extern) zu positionieren und so sich verändernde Rahmenbedingungen frühzeitig zu identifizieren und die Relevanz für das Unternehmen zu bewerten. An den für relevant bewerteten Themen sollen anschließend die Kultur, Politik und Ziele des Unternehmens orientiert und die Prozess entsprechend diesen Anforderungen ausgerichtet werden. Aus den identifizierten Themen sollen die Chancen und Risiken abgeleitet werden, welche das Unternehmen beachten muss und genau hier greift der Punkt, an welchem mögliche Innovationen beginnen können. Die Chancen, die sich ändernde Rahmenbedingungen bieten oder die beispielsweise durch den Markt oder Kunden gefordert werden sind die Basis für mögliche Entwicklungen.

Um diese Entwicklungen zielgerichtet zu entwickelt, gibt die ISO 9001 auch Festlegungen vor, welche geregelt gehören, um den Entwicklungsprozess systematisch zu fördern und die Lösung an den Anforderungen auszurichten, um nicht ins Blaue zu entwickeln und eine Lösung zu generieren, die niemals einen Markt befriedigen kann.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Thema Wissen, wobei Wissen nach North als die Kombination von Informationen und Kontext darstellt. Wissen ist dabei in der heutigen Zeit – der Zeit der Wissensgesellschaft – ein wesentlicher „Produktionsfaktor“, was wiederum bedeutet, dass es für Innovationen unbedingt nötig ist, wenn nach der Definition von Wirtschaftsprofessor Joseph A. Schumpeter (1883-1950), welcher in vielen Werken den Bedarf nach permanenten Veränderungen zur nachhaltigen Absicherung des Unternehmenserfolges herausgearbeitet hat, Innovation als die „Durchsetzung neuer Kombinationen“ bezeichnet wird. Dies betrifft sowohl die Herstellung eines neuen Gutes als auch die Erschließung neuer Märkte und Rohstoffe, die Einführung einer neuartigen Produktionsmethode und die Neuorganisation eines bestehenden Unternehmens.

Betrachtet man die Forderungen der ISO 9001:2015 näher, zeigt sich, dass diese Norm für Qualitätsmanagementsysteme eine starke Ausrichtung auf die Förderung von Innovationen sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene inkludiert hat. Werden die Forderungen systematisch und sinnvoll umgesetzt, so werden Innovationen durch das implementierte System gefördert anstatt verhindert.

Mutiert der Qualitätsmanager nun zum Innovationsmanager?

Die Frage, ob Qualitätsmanager nun auch automatisch zum Innovationsmanager in Unternehmen werden lässt sich trotz der obigen Darstellungen nur verneinen. Natürlich wird es dem Unternehmen ermöglicht Ideen und Suchfelder für Innovationen mittels der Normforderungen zu generieren, jedoch ist dies nur ein kleiner Schritt der Tätigkeiten eines Innovationsmanagers. Zu dessen Aufgaben gehören typischerweise auch die Steuerung des Ideenauswahlprozesses, das Fördern von Innovationsprojekten, die Sicherstellung der Verwertbarkeit der Innovation und die Koordination der Markteinführung/Implementierung. Diese Aufgaben würden in großen Unternehmen für einen Qualitätsmanager zu ausufernd sein. In kleinen und mittelständischen Unternehmen kann es jedoch durchaus vorkommen, dass diese Bestrebungen die einzigen systematischen Ansätze in Richtung Innovationsförderung sind, weshalb dem Qualitätsmanager wohl zukünftig auch strategisch noch mehr Gewichtung zugesprochen werden wird.

 

Quellen:

Hauschildt, J., & Salomo, S. (2011). Innovationsmanagement (5 Ausg.). München: Franz Vahlen Verlag.

ISO 9001:2015

North, K. (2005). Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Schumpeter, J. A. (1911). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Berlin.

 

Folgende Passagen der ISO 9001:2015 zielen auf das Thema Innovationsförderung ab:

4.1: „Die Organisation muss externe und interne Themen bestimmen, die für ihren Zweck und ihre strategische Ausrichtung relevant sind und sich auf ihre Fähigkeit auswirken, die beabsichtigten Ergebnisse ihres Qualitätsmanagementsystems zu erreichen. Die Organisation muss Informationen über diese externen und internen Themen überwachen und überprüfen.“

5.1.1 „Die oberste Leitung muss in Bezug auf das Qualitätsmanagementsystem Führung und Verpflichtung zeigen, indem sie sicherstellt, dass die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele für das QMS festgelegt und mit dem Kontext und der strategischen Ausrichtung der Organisation vereinbar sind.“

6.1.1 „Bei Planungen für das Qualitätsmanagementsystem muss die Organisatin die in 4.1 genannten Themen und die in 4.2 genannten Anforderungen berücksichtigen sowie die Risiken und Chancen bestimmen, die behandelt werden müssen.“

6.1.2 „Die Organisation muss planen: Maßnahmen zum Umgang mit diesen Risiken und Chancen.“

7.1.6 „Die Organisation muss das Wissen bestimmen, das benötigt wird, um ihre Prozesse durchzuführen und um die Konformität von Produkten und Dienstleistungen zu erreichen.  Beim Umgang mit sich ändernden Erfordernissen und Entwicklungstendenzen muss die Organisation ihr Momentanes Wissen berücksichtigen und bestimmen, auf welche Weise jegliches notwendige Zusatzwissen und erforderliche Aktualisierungen erlangt oder darauf zugegriffen werden kann.“

8.3.1 „Die Organisation muss einen Entwicklungsprozess erarbeiten, umsetzen und aufrechterhalten, der dafür geeignet ist, die anschließende Produktion und Dienstleistungserbringung sicherzustellen.“

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Sunk Costs – Welche Bedeutungen haben diese für Management-Entscheidungen?

Sunk Costs – im deutschen Sprachgebrauch auch als versunkene Kosten oder irreversible Kosten bezeichnet – stellen Kosten dar, die bereits entstanden sind und nicht mehr rückgängig gemacht werden können. Diese beinhalten sowohl Kosten der Vergangenheit, aber auch zukünftige Kosten, deren Anfall unwiderruflich ist. Zu den Sunk Costs zählen beispielsweise Kosten für die Produktentwicklung, Kosten für die Markteinführung oder Marktentwicklung, oder auch Kosten für die Errechnung eines Business Case oder einer kontinuierlichen Verbesserung.

Weshalb ist es für Manager wichtig das Konzept der Sunk Costs bei Entscheidungen zu berücksichtigen?

Wie bereits oben beschrieben, sind Sunk Costs irreversible Kosten der Vergangenheit und dürfen deshalb auch für zukünftige Entscheidungen nicht berücksichtigt werden. Entscheidungen sollen rational und faktenbasiert getroffen werden, um das bestmögliche Ergebnis aus einer Situation für die Zukunft zu erreichen. Sunk Costs der Vergangenheit haben jedoch nichts mit der Zukunft zu tun, sondern sind für diese Entscheidungen irrelevant und führen lediglich zu einer Emotionalisierung im Entscheidungsprozess.

Anschaulicher wird dieses Phänomen, wenn praktische Beispiele betrachtet werden, welche Auswirkungen Sunk Costs auf Entscheidungen haben können:

  • Im Laufe des Produktentwicklungsprozesses oder auch Innovationsprozesses werden üblicherweise verschiedene Entscheidungsstufen integriert, um Risiken zu minimieren und die Wahrscheinlichkeit der wirtschaftlichen Verwertbarkeit eines ausgereiften Produktes zu erhöhen. Geht es beispielsweise um die Entscheidung, ob für ein Produkt, welches bereits im Prototyp vorliegt, ein ausreichendes Marktpotential für die Weiterentwicklung vorliegt, so dürfen die bisher angefallenen Kosten der Produktentwicklung in diese Entscheidung keinen Einfluss nehmen. Die bisher angefallenen Entwicklungskosten sind Sunk Costs und beeinflussen in keinster Weise das Marktpotential oder den zukünftigen Markterfolg. Als Manager wäre es somit unklug die Entwicklungskosten bei der Entscheidung für die Weiterentwicklung zu berücksichtigen.
  • Ein weiteres Beispiel ist bei IT-Systemen und Software häufig zu finden: Die aktuelle Software ist für die Anforderungen des Unternehmens nicht (mehr) geeignet. Es muss entschieden werden, ob mit dem bestehenden System weitergearbeitet wird – eventuell mit weiteren Investitionen das System verbessert wird – oder ob eine besser geeignete Software angeschafft wird. Bei dieser Entscheidung sind viele Aspekte zu berücksichtigen, wie technologische Entwicklungen, Potential der Weiterentwicklung versus Potential der neuen Software, Usability und viele mehr. Ein Aspekt der jedoch nicht bei der Entscheidung berücksichtigt werden darf, sind die bisher angefallenen Kosten für die Implementierung und Anpassung der aktuellen Software. Diese Kosten ändern nichts daran, dass das System derzeit nicht die Anforderungen des Unternehmens erfüllt und auch nichts daran, ob die Anforderungen zukünftig erfüllt werden können. Entsprechend ist die Formulierung „Wir haben in diese Software schon so viel investiert, da wechseln wir jetzt nicht!“ irrational und kann zu einer schlechten Entscheidung führen.
  • Produkteinführungen am Markt sind oft mit hohen Kosten verbunden. Erreicht das Produkt nicht die erhofften Ergebnisse, sollte man nicht die bereits investierten Kosten in die Entscheidung, ob das Produkt im Markt belassen oder zurückgezogen wird, einbeziehen, sondern sich nur an den zukünftigen Potentialen des Produktes am Markt orientieren.

Befreien Sie Entscheidungen von Sunk Costs!

Zusammenfassen lässt sich eine Kernaussage aus dem Konzept von Sunk Costs bilden: Befreien Sie Ihre Entscheidungen von Sunk Costs. Dies trifft nicht nur auf Management-Entscheidungen zu, sondern auch auf Entscheidungen anderer Hierarchiestufen oder sogar private Entscheidungen beispielsweise bei Investments. Die Rationalität Ihrer Entscheidungen können Sie ohne großen Aufwand steigern:

  • Seien Sie sich des Konzepts der Sunk Costs bewusst.
  • Prüfen Sie Informationen und Kosten rund um Entscheidungen, ob es sich dabei um Sunk Costs handelt.
  • Lösen Sie Ihre Emotionen von den Sunk Costs, auch wenn dies naturgemäß mit steigendem Einsatz immer schwerer fällt.

 

Weitere Informationen zum Thema Sunk Costs finden Sie auf folgenden Seiten (Autor nicht für den Inhalt auf den verlinkten Seiten verantwortlich):

https://www.investopedia.com/terms/s/sunkcost.asp

https://www.businessinsider.com/mba-mondays-sunk-costs-2010-7?IR=T

 

„Lieber ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende!“

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