Bekämpfen Sie Betriebsblindheit!

Qualität, Innovation, Betriebsblindheit, Optimierung, Kreativität, Prozessmanagement, Leadership

„Da habe ich wohl zu oft ein Auge zugedrückt!“, „Die Lösung wäre so einfach gewesen!?“, … Solche und ähnliche Sätze von Führungskräften und Mitarbeitern hört man in vielen Unternehmen nur allzu oft. Mängel in den Abläufen der Routinetätigkeiten können häufig mit wenig Aufwand behoben und neuer Nutzen generiert werden. Wenn man den Mangel nur erkennt und auch beheben will. Betriebsblindheit verhindert dies jedoch. Obwohl von vielen Führungskräften verleugnet, ist sie in den meisten Unternehmen anzutreffen: Man gewöhnt sich an eingefahrene Abläufe, wenngleich diese vielleicht effizienter und effektiver ablaufen könnten.

Was ist Betriebsblindheit?

Betriebsblindheit bezeichnet „unangemessene Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen, die oft durch Routine verursacht sind.“ Klassisches Merkmal ist die eingeschränkte Wahrnehmung betrieblicher Abläufe, Prozesse und Zusammenhänge, sodass Ineffektivität oder Ineffizienzen nicht bemerkt werden. Aktuelle betriebliche Abläufe werden nicht neu beurteilt und bloß aufgrund von Routine und der Vergangenheit beibehalten und für richtig befunden.

Die Folgen von Betriebsblindheit können schwerwiegend sein und sogar den Tod des Unternehmens bedeuten:

  • Innovationen bleiben aus: Wenn alles „gut“ läuft ist Veränderung nicht nötig und Innovation wird als unnötiges Risiko, das den Status quo bedroht, unterbunden und verhindert.
  • Qualität sinkt: Ohne kontinuierliche Verbesserung sinkt das Niveau der Produkt- bzw. Prozessqualität im Zeitverlauf bedingt durch Routine, Unachtsamkeit und andere Gründe. Hierdurch steigen die Fehler- beziehungsweise Prozesskosten und der Gewinn des Unternehmens sinkt.
  • Verlust wertvoller Mitarbeiter: Vielversprechende, neue Mitarbeiter können nicht ordnungsgemäß in den Arbeitsprozess integriert werden, weil diese die Unzulänglichkeiten sehen und nicht mit diesen zurechtkommen, sie aber auch nicht verändern dürfen. Mitarbeiter mit Potential verlassen das Unternehmen aus Langeweile, bedingt durch die jahrelange Routine ohne Anreize von neuen Verfahren, Maschinen oder Materialien.
  • Konkurrenz baut Vorsprung auf: Konkurrenzunternehmen entwickeln sich weiter und bauen einen Vorsprung zum eigenen Unternehmen auf. Dieser kann technologie- aber auch effizienzbedingt sein und an Kunden weitergegeben werden.

Wie kommt es so weit?

Abläufe und Problemlösungen werden basierend auf aktuellen Rahmenbedingungen etabliert und bewähren sich in dieser Situation (Ob es zu diesem Zeitpunkt bereits eine bessere Lösung gegeben hätte ist hier nicht von Bedeutung). Ändern sich nun die Voraussetzungen (schleichend), so bleiben die etablierten Abläufe dennoch bestehen, da sich diese bewährt haben und möglicherweise mühsam und kostenintensiv erarbeitet wurden.

Hinzu kommt, dass Menschen üblicherweise Gewohnheiten und Routinen lieben, da sie darin ihre sogenannte Komfortzone einrichten können, in der sie sich wohl fühlen. Nach einer, am University College London durchgeführten, Studie von Lally et.al. (2009 im European Journal of Social Psychology veröffentlicht) benötigt es durchschnittlich 66 Tage/ Wiederholungen bis ein Verhalten automatisiert und somit als normal empfunden wird. Dies zeigt, dass Menschen jedes Verhalten und alle Umstände gewöhnen können und nicht mehr hinterfragen, weil sie es als selbstverständlich ansehen.

8 Mittel gegen Betriebsblindheit

Reflektieren Sie Ihre Handlungs- und Denkweise: Kontrollieren Sie ihre Arbeitsweise selbst in regelmäßigen Abständen. Stellen Sie sich gezielt Fragen, die Ihre Handlungen in Frage stellen: „Mache ich mir Gedanken über meine Tätigkeiten oder handle ich aus Routine?“, „Was habe ich im letzten Jahr verbessert?“. Wenn Sie hier nichts vorweisen können, dann leiden Sie entweder an Betriebsblindheit und erkennen keine Verbesserungsmöglichkeit oder – noch schlimmer – haben eine Möglichkeit aus Bequemlichkeit nicht wahrgenommen.

Holen Sie Feedback ein: Holen Sie sich von Ihren Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen, Kunden, … Feedback zu Ihrer Arbeit ein. Sind die Empfänger Ihrer Leistungen zufrieden mit dem Ergebnis? Wünschen sie sich eine Veränderung, welche Sie vorantreiben könnten?

Bleiben Sie kritisch: Halten Sie sich selbst nicht für unfehlbar und perfekt. Niemand ist fehlerfrei und unersetzlich. Auf diese Weise verhindern Sie, dass Sie zu zufrieden sind mit ihrer Situation, denn Zufriedenheit ist oft der Feind von Veränderung.

Nehmen Sie neue Perspektiven ein: Beleuchten Sie Ihre Tätigkeit aus anderen Blickwinkeln, beispielsweise aus Sicht der Kunden oder Mitarbeiter beziehungsweise aus Sicht eines Qualitäts- oder Prozessauditors. Setzen Sie sich die Kappe eines bürokratischen Gutachters einer strengen Behörde auf und durchleuchten Sie die Prozesse bis in letzte Detail, um bewusst Schwachstellen und Ineffizienzen zu identifizieren. Kündigen Sie dies jedoch vorab ihrem Team oder den Kollegen an, wenn diese in die „Prüfung“ involviert werden sollen, um zu vermeiden, dass diese Sie plötzlich für verrückt erklären.

Vergleichen Sie sich: Nutzen Sie die Möglichkeit sich mit anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vergleichen. Dies kann entweder über den Weg von Benchmarking-Studien erfolgen oder im Austausch mit Best Practice-Arbeitsgruppen bei Firmenbesichtigungen usw. Die Erfahrung zeigt, dass auch der Austausch mit Teilnehmern von Schulungen oder Weiterbildungen häufig ein guter Denkanstoß sein kann – vorausgesetzt man sucht sich die richtigen Gesprächspartner.

Nehmen Sie Abstand: Im Alltag der betrieblichen Hektik zu unterliegen geschieht schneller als man denkt. Oft ist es deshalb wichtig sich eine Auszeit und einen Tapetenwechsel zu genehmigen. Dies kann ein Urlaub, eine Auszeit oder ein Wochenende in einem berufsbegleitenden Studium sein. Wichtig ist, dass Sie nicht an die Arbeit denken und bei Ihrer Rückkehr bestenfalls vergessen haben, woran Sie bei Verlassen des Arbeitsplatzes gearbeitet haben. Wie Sie dies am besten bewerkstelligen müssen Sie für sich selbst feststellen.

Etablieren Sie systematische Verbesserung: Installieren Sie Werkzeuge, Methoden und Arbeitsgruppen, deren Zweck es ist etablierte Routinen zu hinterfragen und gezielt zu verbessern. Dies können beispielsweise Ansätze des Qualitätsmanagements sein, wie Qualitätszirkel, interne und externe Audits und 8D-Reports beziehungsweise Problemlösungsblätter. Wenden Sie die gewählten Methoden regelmäßig und mit voller Überzeugung an, so sind Sie gezwungen ihre Arbeitsweisen zu hinterfragen und finden möglicherweise Potentiale zur Verbesserung oder Innovation.

Tragen Sie aktiv zu Veränderungen bei: Der wichtigste Punkt bei der Verhinderung von Betriebsblindheit ist jedoch der eigene Wille zur Veränderung. Verlassen Sie öfters Ihre Komfortzone, um neue Arbeitsweisen zu versuchen und Veränderungen voranzutreiben. Natürlich ist das anfangs unbequem, doch wenn es klappt ist es einfach großartig. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und ermutigen Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter nicht in Routinen zu ersticken.

Zusammenfassung

Betriebsblindheit stellt sich meiner Erfahrung nach unweigerlich ein, auch wenn es die Position im Unternehmen verlangen würde, immer Ineffizienzen wahrzunehmen und zu beheben. Selbst als Qualitäts-, Prozess- oder Innovationsmanager unterliegt man der Gefahr betriebsblind zu werden. Dies ist, wie erläutert, ein menschliches Phänomen. Wichtig ist jedoch sich dessen bewusst zu sein und sich selbst stetig zu hinterfragen.

Der Beitrag soll jedoch kein Plädoyer für häufigen Arbeitgeberwechsel und extrem kurze Unternehmenszugehörigkeit sein. Im Gegenteil: Durch Verständnis des sozialen Systems einer Organisation mit dazugehöriger Kultur, Kommunikationswege und zwischenmenschlicher Beziehungen sehen Sie benötigten Wandel und etwaige Optimierungsmaßnahmen im Kontext der Organisation und der Branche. Mit den oben vorgestellten Methoden gelingt es, durch Arbeit an der persönlichen Einstellung und Sichtweise aber auch durch die Implementierung systematischer Mechanismen zur Verbesserung, Offenheit und den kritischen Blick zu bewahren. Diese Kombination aus Verständnis, Offenheit und kritischem Blick ist es, die kontinuierliche Verbesserung und Innovationsfähigkeit ermöglichen und diese nicht in alltäglicher Routine den Tod der Betriebsblindheit sterben lassen.

 

Quellen:

https://www.wirtschaftslexikon24.com/d/betriebsblindheit/betriebsblindheit.htm

https://repositorio.ispa.pt/bitstream/10400.12/3364/1/IJSP_998-1009.pdf

 

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Neue Ideen mit der 6-3-5 Methode finden

Im Rahmen von Problemlösungs- und Innovationsprozessen kommt es immer wieder zu Situationen, in welchen kreative Ideen benötigt werden. Sei es bei der Lösung von Qualitätsproblemen in einem Produktionsprozess, bei der Findung von neuen Dienstleistungen oder Produkten oder bei der Suche nach Gründungsideen – kreative Ideen sind häufig gefragt im beruflichen Alltag. Ideen können einfach durch Zufall aufpoppen, können aber auch systematisch mit Kreativitätstechniken aktiv gesucht werden.

Kreativitätstechniken sind Ansätze, die die Kreativität des Individuums oder der Gruppe heben. Zudem sollen sie das Informationsverhalten anregen oder in neue Richtungen lenken. Mittlerweile gibt es eine nahezu unüberschaubare Menge an Kreativitätstechniken, die sich unterschiedlicher Popularität erfreuen. Prinzipiell kann man bezüglich Kreativitätstechniken zwischen zwei Vorgehensweisen bei der Förderung der Kreativität unterscheiden:

  • Verstärkung der Intuition
  • Systematisch-analytisches Vorgehen

In der Praxis werden aber tatsächlich nur wenige Kreativitätstechniken wahrgenommen, bewusst eingesetzt und als erfolgreich beurteilt. Kreativitätstechniken sind eigentlich für Gruppen gedacht, können aber zum Teil auch alleine angewandt werden. Die Gruppengröße und Gruppenzusammensetzung ist jedoch ein Kriterium, welches Beachtung finden muss, will man die Resultate der einzelnen Techniken optimieren.

Die 6-3-5 Methode

Brainwriting ist eine Weiterentwicklung des Brainstormings. Hier wird gezielt versucht, das kreative Assoziationspotenzial des Brainstormings mit einer konzentrierten Individualleistung zu kombinieren. Das Setting ist zwar interaktiv, jedoch findet die Kommunikation im Gegensatz zum Brainstorming nicht mündlich, sondern schriftlich statt. Die anfangs möglicherweise paradox erscheinende Bezeichnung „6-3-5“ wird logisch, wenn man die Vorgehensweise bei dieser Technik genauer betrachtet: Jeweils sechs Teilnehmer entwickeln je drei Lösungsvorschläge. Die Vorschläge der übrigen Teilnehmer werden dann in einem fünffachen Durchlauf weitergeführt oder es wird mit neuen Ideen begonnen.

Ablauf

Gemäß der Intention des Erfinders der 6-3-5 Methode, dem Unternehmensberater Bernd Rohrbach, läuft die 6-3-5 Methode idealtypischer Weise wie folgt ab:

Vorbereitung:

Zu Beginn muss allen Teilnehmern bewusst sein, welche Problemstellung im Raum steht. Um dies sicherzustellen, wird diese am besten vorab mündlich diskutiert und anschließend schriftlich festgehalten. Sobald alle Teilnehmer das Problem verstanden haben ist die Vorbereitung beendet. Unter Umständen macht es Sinn, 6-3-5 anonymisiert durchzuführen – zum Beispiel, wenn in der betroffenen Gruppe Personen aus verschiedenen Hierarchiestufen einer sehr steilen Hierarchie eingebunden sind. Die Aufgabe wäre in einer derartigen Situation dann durch einen Moderator vorzugeben.

Des Weiteren wird in der Vorbereitung ein Formular für die spätere Durchführung erstellt, welches zumindest eine Tabelle mit 3 Spalten und 6 Zeilen enthält. Siehe nachfolgende Tabelle als Beispiel.

Problemstellung:
Teilnehmer Idee 1 Idee 2 Idee 3
1
2
3
4
5
6

 

Durchführung:

Jeder Teilnehmer schreibt drei Ideen in das vorbereitete Formular. Es gibt eine festgelegte Reihenfolge, wie diese Formulare an die anderen Teilnehmer weitergegeben werden müssen. In diesem nächsten Schritt werden nun die vorgelegten Ideen vertieft oder um weitere Ideen ergänzt. Dann wird das Formular wieder weitergegeben. Dieses Vorgehen wird insgesamt fünf Mal wiederholt. Es können verschiedene Ziele für diese Vorgehensweise vorgegeben werden, wie zum Beispiel möglichst viele verschiedene Ideen zu entwickeln oder Ideen so gut als möglich zu vertiefen und zu detaillieren.

Wichtig ist es auch, eine gewisse Bearbeitungszeit zu bestimmen. Diese sollte jedoch von Runde zu Runde angepasst werden, da die Fülle an Informationen, die verarbeitet werden muss steigt. Denkbar ist zum Beispiel eine zusätzliche Minute Bearbeitungszeit pro Runde. Wenn also zum Beispiel in der ersten Runde fünf Minuten zur Verfügung stehen, werden insgesamt 35 Minuten benötigt.

Ein Moderator wird im Vergleich zu vielen anderen Kreativitätstechniken nicht benötigt. Es ist jedoch wichtig sicherzustellen, dass bei der Vorstellung des Problems nicht schon mögliche Lösungsvarianten diskutiert werden.

Auswertung:

Im Unterschied zu anderen Verfahren ist hier ein hohes Maß an Präzision und nur ein geringes Maß an Interpretation möglich, da die Resultate schriftlich vorliegen. Es kann jedoch sein, dass nachgefragt werden muss, was konkret gemeint war, da sich die Inputs aufgrund begrenzter Zeit oft sehr kurz halten.

Vor- und Nachteile

Beim Brainwriting wird wie bereits erwähnt versucht, die aus dem Brainstorming entstehenden Vorteile mit jenen von konzentriert arbeitenden Menschen zu verbinden. Hierbei kommt es zu einer gezielten Konzentration der Aufmerksamkeit der Teilnehmer auf einige wenige Alternativen wodurch eine Assoziation ermöglicht wird. Durch die präzise Artikulation wird der Informationsprozess rationalisiert und nicht relevante Inhalte müssen nicht erst ausgesiebt werden. Durch die Beschränkungen wird gezielt versucht, nur essenzielle Informationen zu erhalten. Ein Vorteil ist auch, dass Passivität nicht zugelassen wird. Jeder muss Ideen einbringen.

Laterales Denken wird zumindest in der ersten Runde bewusst zugelassen. Bei den weiteren Durchläufen wird dann allerding mehr und mehr auf vertikales Denken abgezielt, wenn es darum geht die Ideen zu vertiefen oder zu konkretisieren. Spontaneität und das Zurückkommen auf an früherer Stelle genannte Ideen sind bei dieser Methode jedoch eingeschränkt. Negativ ist zudem zu sehen, dass die Teilnehmer zu Kreativität „gezwungen“ werden und sich durch die kurze Bearbeitungszeit ein gewisser Druck und ein Stressempfinden bei den Teilnehmern aufbauen könnte.

Weiterer Vorteil dieser Methode ist, dass für leichte und konkrete Problemstellungen innerhalb kürzester Zeit sehr viele mögliche Lösungen gefunden werden können, ohne ein besonderes Methodenwissen vorauszusetzen oder eine aufwändige Vorbereitung zu benötigen. In der puristischsten Version der 6-3-5 Methode können sich 6 Personen bei einem Problem einigen diese Methode anzuwenden und beginnen auf leeren Zetteln ihre Ideen zu formulieren.

Weiters werden im Vergleich zu anderen Formen der Gruppeninteraktion gezieltes Zuhören und Arbeiten auf der Grundlage Ideen anderer gefördert. Diese Art der Reflexion ist sonst nur schwer zu erzielen, ohne dass man das Gefühl hat, dass die eigenen Ideen untergehen.

Fazit

Die Methode 6-3-5 ist durch die einfache Möglichkeit der Ausführung und die schnelle Umsetzung ohne dazu einen Moderator zu benötigen gut für Probleme einfacher und mittlerer Komplexität geeignet, denen eine konkrete Problemstellung zu Grunde liegt und die eine konkrete Lösung benötigen. Im Optimum umfasst die Gruppengröße 6 Teilnehmer, wobei auch mehr oder weniger Personen in Ordnung sind, allerdings die Effektivität und Effizienz der Methode negativ beeinflussen. In der Praxis sind Teilnehmer und Anwender diese Methode oft überrascht, wieviel Kreativität und Produktivität durch diese Methode freigesetzt wird und wie schnell und mit wenig Aufwand praktikable Lösungen für eine konkrete Problemstellung generiert werden können.

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